Объявление

Свернуть
Пока нет объявлений.

Что происходит в Водоходе?

Свернуть
X
Свернуть
Активные пользователи, которые сейчас просматривают эту тему: 1 (0 участника и 1 гостей)
  • Фильтр
  • Время
  • Показать
Очистить всё
новые сообщения

  • Что происходит в Водоходе?

    Странная ситуация сложилась в компании. Сперва выходит интервью Сергея Колтовича и его фотография в разделе "Водоход в лицах" рядом с директором, теперь фототографию убирают в третий ряд и полностью "прячут" интервью.

    https://vodohod.com/about/news/2018-12-06-4293.htm
    С Уважением, Владислав Викторович.

  • #2
    У кого-нибудь сохранился текст интервью Сергея?
    С Уважением, Владислав Викторович.

    Комментарий


    • #3
      Руководство компании «ВодоходЪ» приносит свои извинения за интервью, вышедшее на официальном сайте компании от 03.12.2018 «Сергей Колтович: «ВодоходЪ» — это новое лицо гостеприимной России!».

      Некоторые фразы Г-на Колтовича были некорректно интерпретированы интервьюером, отчего был искажен смысл отдельных его высказываний. Поэтому руководством компании было принято решение о снятии этого материала.

      Компания «ВодоходЪ» глубоко ценит и дорожит каждым своим Клиентом. Забота о своих Клиентах и постоянная работа над улучшением нашего сервиса – это основа философии компании «ВодоходЪ». Для нашей компании одинаково важно предоставить отдых наивысшего качества каждому Клиенту, уже выбравшему отдых с «ВодоходомЪ», и тем, кто только планирует свое путешествие с нами.

      Руководство компании «ВодоходЪ» очень внимательно относится к отзывам каждого Клиента, как к положительным, так и отрицательным. Спасибо Вам за то, что Вы помогаете нам становиться лучше.

      Мы будем рады видеть всех Вас на наших теплоходах!
      С Уважением, Владислав Викторович.

      Комментарий


      • #4
        Сергей Колтович: «ВодоходЪ» - это новое лицо гостеприимной России!

        Прогресс – это всегда движение вперёд, в то время как остановка неизбежно приводит к стагнации. Довольствоваться былыми заслугами и существующим успехом не в правилах «Водохода».
        Мы рады представить вам нового директора по развитию компании «ВодоходЪ» Сергея Колтовича.

        Сергей Анатольевич – успешный менеджер в сфере транспорта. Именно он со своей командой вывел компанию «Аэрофлот» на тот высокий международный уровень, который мы наблюдаем последние несколько лет.

        Сергей Колтович всего два месяца работает в «Водоходе», но уже готов поделиться новым видением и уникальными идеями.

        Например, в авиации очень активно работает revenue management (управление доходами), когда стоимость билетов достаточно сильно варьируется от спроса на рынке, от времени года, от дня недели и от времени вылета. Такой подход можно и нужно начинать очень активно применять в «Водоходе».

        «ВодоходЪ» может значительно увеличить свои дополнительные доходы, которые он собирает с туристов, уже купивших тур. Например, в индустрии авиационных перевозок многие авиакомпании научились зарабатывать до 30 - 40% в виде дополнительных неавиационных доходов с туристов, которые у них покупают билет, продавая более удобные кресла, правильно работая с багажом, продавая большое количество других дополнительных услуг до полета, во время, а иногда еще и после полета. В среднем авиационный пассажир проводит 2-3 часа в полете, а наш клиент живет на борту от 3-х дней до почти двух недель. С одной стороны, большее количество услуг и так уже включено в программу тура, но, представьте, если авиакомпания может зарабатывать с пассажира за 2-3 часа еще 30-40%, то, что мы могли бы зарабатывать, грамотно построив работу с конечным клиентом!
        С Уважением, Владислав Викторович.

        Комментарий


        • #5
          «ВодоходЪ» может значительно увеличить свои дополнительные доходы, которые он собирает с туристов, уже купивших тур. Например, в индустрии авиационных перевозок многие авиакомпании научились зарабатывать до 30 - 40% в виде дополнительных неавиационных доходов с туристов, которые у них покупают билет, продавая более удобные кресла, правильно работая с багажом, продавая большое количество других дополнительных услуг до полета, во время, а иногда еще и после полета. В среднем авиационный пассажир проводит 2-3 часа в полете, а наш клиент живет на борту от 3-х дней до почти двух недель. С одной стороны, большее количество услуг и так уже включено в программу тура, но, представьте, если авиакомпания может зарабатывать с пассажира за 2-3 часа еще 30-40%, то, что мы могли бы зарабатывать, грамотно построив работу с конечным клиентом!
          Это абсолютно правильно.
          С Уважением, Владислав Викторович.

          Комментарий


          • #6
            Я так думаю, что интервью и его удаление - в сущности способ привлечь внимание, своего рода PR-ход.
            Сергей Анатольевич в сущности говорил достаточно правильные вещи, но... с клиентами так разговаривать нельзя. Все в отрасли понимают, что в сегменте обслуживания иностранцев и "дорогих" россиян можно заработать больше, а это значит, что больше средств можно будет использовать на обновление флота. Но нельзя забывать про средний ценовой сегмент, он очень важен для рынка, он удерживает в отрасли клиентов и агентства, создает рабочие места. Самое важное - гуманитарно-просветительская задача путешествий по России, ведь не только ради денег работает отрасль. Тем более "бросать в лицо" таким клиентам, что, мол, от них мало толку - это просто бессовестно. Как минимум, это ошибка тех, кто занимается общественными связями туроператора.
            Про дополнительные услуги - я так понял по контексту интервью, что речь шла о допуслугах для иностранцев. Они довольно восприимчивы для приобретения дополнительных программ. Ведь они приехали за короткий срок познакомиться с "загадочной страной". Для наших туристов, по прежнему, из дополнительных платных услуг востребованы только бар и доп. экскурсии.
            Мой журнал.

            Комментарий


            • #7
              Я так думаю, что интервью и его удаление - в сущности способ привлечь внимание, своего рода PR-ход.
              А мне думается, осознали несвоевременность обнародования на сайте Водохода своих планов. Интура еще нет, а своих могут потерять. Нас Водоход уже потерял не только ценами, но и ШС почти на всех теплоходах.
              "Дело не в дороге, которую мы выбираем; то, что внутри нас, заставляет нас выбирать дорогу".

              Комментарий


              • #8
                Посмотрим что будет дальше, но думаю что грядут перемены.
                С Уважением, Владислав Викторович.

                Комментарий


                • #9
                  Сообщение от Владислав Хасиков Посмотреть сообщение
                  У кого-нибудь сохранился текст интервью Сергея?
                  У кого-то есть. Ниже полный текст интерьвью господина Колтовича.



                  Прогресс - это всегда движение вперёд, в то время как остановка неизбежно приводит к стагнации. Довольствоваться былыми заслугами и существующим успехом не в правилах «Водохода». Мы рады представить вам нового директора по развитию компании «ВодоходЪ» Сергея Колтовича.
                  Сергей Анатольевич - успешный менеджер в сфере авиационного транспорта. Он был частью команды, которая заложила фундамент современного «Аэрофлота».
                  Сергей Колтович всего два месяца работает в «Водоходе», но уже готов поделиться новым видением и уникальными идеями.
                  - Сергей Анатольевич, давайте познакомимся. Расскажите немного о себе.
                  - Родился я в городе Минске Белорусской ССР в 1974 году. Там с золотой медалью закончил шко-лу – лицей при БГУ, начал обучение в Белорусском государственном университете на факультете прикладной математики по специальности «Экономическая кибернетика». В середине третьего курса мне поднадоело «жарить» мозг математикой и статистикой, и я подал документы на программу по студенческому обмену с американскими вузами - ну и стал лауреатом этой программы, получив стипендию на учебу в США. Туда я поехал в университет Бейлора в штате Техас - cначала как студент по обмену, но именно там закончил свое образование и приехал в Россию уже в середине 1997 года с дипломом бакалавра делового администрирования с отличием. Я даже попробовал себя на докторской программе в экономике в Джоржтаунском университете (г. Вашингтон), но, честно говоря, меня эта тема достаточно быстро разочаровала, мне стало скучно, и я ее просто бросил. Приехал уже в Россию, где и начал строить карьеру в авиакомпании «Волга-Днепр».
                  - Что Вам дала работа в авиации?
                  - По совету своего родного дяди я попробовал себя в авиакомпании «Волга-Днепр», и мне пока-залось, что это реально очень интересно. Авиационный бизнес действительно глобален. Вне зависимости от того, где ты базируешься, в любом случае думаешь об игроках, конкурентах и рыночных трендах в рамках больших регионов, больших рынков, а то и всего мира. Меня авиация быстро захватила, и спустя какое-то время меня пригласили присоединиться к новому московскому офису компании «Аirbus», крупнейшего мирового производителя авиационной техники. Им показалась интересной комбинация моего тогда еще небольшого российского опыта и американского образования. Я проработал там 3 года и многому научился. По сути, именно «Airbus» стал моей профессиональной Alma Mater.
                  В 2001 г., после трех лет в «Airbus», с подачи консалтинговой компании «МакКинзи» я пришел в «Аэрофлот». В то время команда «МакКинзи» вместе с новым менеджментом компании разрабатывали новую стратегию развития для национального авиаперевозчика. «Аэрофлот» конца 90-х - начала 2000-х представлял из себя компанию, скажем так, постсоветского формата. У нее был странный имидж. Может быть, помните, по телевизору в конце 1990-х такая реклама была: «И слоны тоже летают»? Это было про самолеты «Аэрофлота». А двигатели аэрофлотовских «Боингов» были раскрашены в виде ярких языков пламени, и у некоторых пассажиров это вызывало негативные ассоциации, особенно после крушения А310 в 1994 г. Компания стремилась работать на международных рынках, но при этом страдала от невысокого и непостоянного качества продукта и многих проблем, которые пришли еще из советского времени.

                  - Вы зарекомендовали себя как эффективный менеджер в сфере транспорта. Скажите, пожа-луйста, какими достижениями Вы гордитесь именно в «Аэрофлоте»?
                  - Мне посчастливилось стать частью той новой команды, которая полностью развернула и пере-форматировала «Аэрофлот», заложила фундамент фактически новой компании. Наша команда сформулировала совершенно новую стратегию компании, определила новое рыночное позиционирование, разработала и выстроила новую сеть маршрутов. За новой сетью маршрутов последовало полное обновление парка воздушных судов (это был как раз мой функционал), строительство нового терминала «D» и создание международного авиационного хаба в аэропорту «Шереметьево». Когда все три ключевые составляющие (новая сеть, новый воздушный парк и новый терминал) были исполнены, а это уже случилось в 2009-2010 годах, вот тогда «Аэрофлот» заиграл совершенно новыми красками в прямом и в переносном смыслах. На сегодня «Аэрофлот» входит в пятерку ведущих авиакомпаний Европы и в двадцатку ведущих авиакомпаний мира. Фундамент этого сегодняшнего успеха нашего национального авиаперевозчика был заложен именно в 2000-х годах той командой, в которой мне выпала честь работать.
                  Моей ответственностью как руководителя Департамента управления и планирования парка воздушных судов было масштабное и системное обновление самолетно-моторного парка под выстраиваемую новую маршрутную сеть. Нашей команде предстояло из разношерстных воздушных судов за разумное количество времени создать обновленный парк, который бы позволил «Аэрофлоту» эффективно работать на международном и внутреннем рынках. Я пришел в компанию в 2001 году, и уже к 2008-2009 году нам удалось это сделать. И если в конце 90-х «Аэрофлот» был таким изгоем, с которым мало кто хотел работать, то в течение нескольких последующих лет в «Аэрофлот» выстроились очереди из производителей авиационной техники, лизинговых компаний, международных и отечественных банков, которые наперебой предлагали свои услуги.

                  - Какие идеи Вы привнесли в «Аэрофлот»?
                  - Первая идея - «Летайте самолетами Аэрофлота»!
                  - То есть слоган?
                  - В какой-то мере да, но этот слоган родился еще в Советском Союзе. Я тогда никогда еще самолетов вблизи не видел, только высоко в небе. Впервые совершил полет на самолете уже в постсоветское время, но мне этот слоган запал на каком-то подсознательно-интуитивном уровне. Если серьезно говорить, то новая идея, которую я привнес, будучи еще совершенно молодым 27-летним парнем, была следующая: из этой разношерстной солянки самолетов необходимо в разумные сроки сделать унифицированный парк, который бы состоял из двух, максимум трех типов воздушных судов, которые компания должна приобретать новыми прямо с производственной линии, в единой комплектации для каждого типа самолетов. Ведь самолетный парк - это и есть основной операционный актив - то, чем компания зарабатывает свои деньги. Сначала это вызвало неприятие и даже сильное отторжение у опытных аэрофлотовских производственников.
                  Тем не менее, Совет Директоров Аэрофлота после жарких дебатов одобрил такой подход. Мы перешли к значительно меньшему количеству типов самолетов, при этом все самолеты стали вводить в эксплуатацию именно новыми, с производственной линии и в единой комплектации. Резко увеличилась эффективность использования самолетов, надежность эксплуатации, безопасность полетов, потому что летчик садится по сути за один и тот же самолет в рамках одного типа. И вместе с новыми самолетами пришел и новый имидж компании. Под приход новых самолетов в 2003-2007 годах был произведен полный ребрендинг «Аэрофлота». А сегодня в начале каждого рейса «Аэрофлота», куда бы Вы ни вылетали, командир воздушного судна объявляет пассажирам, что «Аэрофлот» – одна из старейших авиакомпаний в мире с одним из самых молодых парков самолетов», и это стало частью нового имиджа авиакомпании.

                  - Это все произошло с Вашей подачи?
                  - С моей подачи был принят за основу подход, что самолеты в «Аэрофлоте» теперь берутся только новые и только с производственной линии в единой комплектации. Я был убежден, что это надо делать. Я уже по своему опыту работы в «Аirbus» видел успехи и неуспехи многих авиакомпаний в мире. Тогда и «Ryanair» начала развиваться, и «EasyJet», и другие авиакомпании с новыми бизнес-моделями. Многие партнеры «Аэрофлота» по альянсу «SkyTeam», тот же «Air France – KLM», начали осуществление таких практик приобретения самолетно-моторного парка. Когда я уже с этим опытом пришел в «Аэрофлот», мне было достаточно очевидно, что надо делать.
                  - Скажите, у Вас уже появилось понимание, какие идеи, может быть, даже из «Аэрофлота», Вы можете привнести в компанию «ВодоходЪ»?
                  - Наверное, не столько из «Аэрофлота», сколько вообще из авиационной индустрии. Пока могу сказать две основные вещи.
                  Первое. Мне действительно «ВодоходЪ» в какой-то степени напоминает «Аэрофлот» пятнадцати - семнадцатилетней давности, и мне кажется, какие-то похожие вещи можно было бы применить и сделать в «Водоходе» вполне успешно. Очевидно, что «Водоходу» нужен будет разумный ребрендинг. Просто так его делать не стоит, сначала необходимо сформулировать средне- и долгосрочную стратегии позиционирования на рынке. Под уже принятую акционерами и менеджментом стратегию делать ребрендинг, выстраивать новое рыночное позиционирование.
                  Второе. Авиационная индустрия, будучи с одной стороны консервативной, с другой стороны очень прогрессивна с точки зрения применения различных новых технологий. Многие компании уже используют big data для анализа индивидуального спроса своих клиентов, искусственный интеллект, некоторые уже начинают использовать технологии blockchain для выстраивания своих бизнес-процессов и так далее, и тому подобное. И мне кажется, что многие вещи, которые успешно применяются в индустрии коммерческой авиации, можно было бы привнести и в «ВодоходЪ» в ближайшие год-два. Например, в авиации очень активно работает revenue management (управление доходами), когда стоимость билетов достаточно сильно варьируется от спроса на рынке, от времени года, от дня недели и от времени вылета. Такой подход можно и нужно начинать очень активно применять в «Водоходе».
                  - Но речные круизы - сезонный продукт, а стоимость проживания и так зависит от класса каю-ты и самого теплохода.
                  - Верно, но я все равно вижу, что управление доходами в «Водоходе» имеет большой потенциал для увеличения эффективности. Мне кажется, многие вещи, которые давно стали базовыми в индустрии авиационных перевозок, могут быть успешно применены и в «Водоходе», конечно же, с учетом специфики отрасли речных круизов.
                  - Сравнивая «ВодоходЪ» с «Аэрофлотом», мы учитываем, что «Аэрофлот» - это перевозчик, а «ВодоходЪ» - это судоходная компания, туроператор?
                  - Я бы вообще не сравнивал «ВодоходЪ» и «Аэрофлот» - это разные индустрии. Когда я говорил, что «ВодоходЪ» мне напомнил «Аэрофлот» 15-ти летней давности, это больше относилось к корпоративной культуре, методам работы с рынками. Опять-таки, это не плохо и не хорошо. Я привел такое сравнение с ощущением того, как много можно было бы сделать для «Водохода» в самые ближайшие годы. Когда мы начинали программу реструктуризации маршрутной сети и самолетно-моторного парка, мы даже не представляли, какого эффекта можно добиться. Многие вещи значительно превзошли наши ожидания! Тогда у меня не было такого практического опыта перестройки значительной крупной компании, а теперь я пришел в «ВодоходЪ» с этим опытом.
                  «ВодоходЪ» - это крупнейший оператор речных круизов в России и один из крупнейших в мире - с тем количеством круизных судов, которые у него есть сегодня. У компании действительно серьезная репутация и солидная операционная база. И на этой базе можно делать, как мне кажется, крутые вещи.

                  - Какие, например?
                  - На текущий момент я думаю, что нам вполне возможно поставить для себя цель за 4-5 лет удвоить доходы «Водохода» практически на той же операционной базе, плюс-минус тем же количеством судов. Может быть, 2-3 теплохода добавятся – PV300 в 2020-м году и что-то еще до 2022-2023 годов. Возможно, будут какие-то интересные оппортунистические варианты приобретения дополнительных провозных емкостей в виде одного-двух-трех кораблей. В целом, мне кажется, не меняя серьезно количество кораблей, можно значительно нарастить доходную составляющую.
                  - Каким образом?
                  - Первое, «ВодоходЪ» может значительно увеличить свои дополнительные доходы, которые он собирает с туристов, уже купивших тур. Например, в индустрии авиационных перевозок многие авиакомпании научились зарабатывать до 30 - 40% в виде дополнительных неавиационных доходов с туристов, которые у них покупают билет, продавая более удобные кресла, правильно работая с багажом, продавая большое количество других дополнительных услуг до полета, во время, а иногда еще и после полета. В среднем авиационный пассажир проводит 2-3 часа в полете, а наш клиент живет на борту от 3-х дней до почти двух недель. С одной стороны, большее количество услуг и так уже включено в программу тура, но, представьте, если авиакомпания может зарабатывать с пассажира за 2-3 часа еще 30-40%, то, что мы могли бы зарабатывать, грамотно построив работу с конечным клиентом! Здесь я вижу огромный потенциал роста дополнительных доходов, которые у нас сегодня совершенно невелики, если я правильно помню, ниже 10%. Представьте, мы поставим себе цель, чтобы дополнительные доходы у нас составили 20% или 25% от всей выручки.
                  Второе. Намного более тесная и более эффективная работа с конечным потребителем. Понимая предпочтения и вкусы наших клиентов, то есть конкретных физических людей, мы можем структурировать туры таким образом, чтобы они, с одной стороны, подходили каждому отдельно взятому человеку лучше и правильнее, а с другой стороны, мы бы могли на них зарабатывать больший доход.

                  - Большая персонификация?
                  - Да, совершенно верно. Значительно большая персонификация. Для этого нужно гораздо глубже и дальше идти в сегмент b2c (бизнес для клиента), особенно это касается наших иностранных туристов. Ведь если наши российские продажи - это уже сегодня в значительной степени b2c, то иностранные - это 100% b2b (бизнес для бизнеса). При этом, у нас цель достичь продаж на иностранных рынках по крайней мере 50%, а сегодня эта доля составляет около 25-30%. Именно в более близкой работе с конечным потребителем кроется большой потенциал роста доходов. Мы должны предлагать клиенту, конкретному физическому лицу, значительно более приспособленные для его нужд продукты и наборы услуг, это нам обеспечит возможность зарабатывать значительно больший доход на той же операционной базе.
                  - На этих двух составляющих сейчас и необходимо сосредоточиться?
                  - Безусловно.
                  - Существуют ли на сегодняшний день какие-то проекты в компании, которые вы оцениваете высоко, а какие бы хотели поменять?
                  - Я бы достаточно высоко оценил то, что было сделано с тремя теплоходами, которые были переведены в сегмент 4*. Это был правильный стратегический шаг, и результаты, как мне кажется, вполне вдохновляющие. Этот позитивный опыт показывает, что поход в более премиальный сегмент очень оправдан - именно там мы можем зарабатывать больше доходов, как с самого круиза, так и с дополнительных услуг.
                  - Как вы считаете, нужно продолжать реновацию теплоходов и стремиться к обновлению флота целиком?
                  - Флот надо модернизировать и обновлять. Это по определению одна из задач, которые я ставлю перед собой. И это нужно сделать разумно быстро. Если мы придем к ситуации, когда компания сможет реновировать по 4-6 пароходов в год, тогда мы могли бы за 4-5 лет полностью модернизировать свой флот и выходить в более премиальный сегмент, выстраивая продажи таким образом, чтобы бизнес стал более маржинальным, что позволило бы нам вообще задумываться о физическом обновлении флота, включая постройку новых кораблей. В любом случае, с теми судами, которые у нас сегодня имеются, можно проработать еще лет 10. Так как корабли постройки 70-х - 80-х годов, то слишком далеко за 2025-2030 год мы на них не уплывем. Именно поэтому нам нужно выйти на такой уровень дохода и прибыльности бизнеса, когда бы мы, работая с заемными средствами, работая с международными финансовыми рынками, могли бы эффективно обновлять свой флот.
                  - При повышении класса всех теплоходов повысится стоимость туров и для российских тури-стов, даже если их доля составит 50% - это половина, могут не потянуть такую цену и выбрать что-то другое. Вы не боитесь этого?
                  - Я не думаю, что мы откажемся полностью от бюджетного сегмента, до сегодняшнего дня в этом сегменте работал 21 теплоход. В премиальном 4*- 4+* классе у нас 4 теплохода по факту и еще 2 должны быть в строю в следующем году. Я допущу, что какое-то количество теплоходов можно было бы оставить в более бюджетном сегменте. Наверное, в среднесрочной перспективе их количество составит менее 10-ти. Надо внимательнее считать и анализировать спрос на рынке. И при эффективном переходе значительной части флота в премиальный сегмент с соответствующей программой модернизации мы можем выстроить флот из 15-18 и со временем до 20 пароходов в сегменте именно 4* и выше. С одной стороны, у нас будет бюджетное предложение, но глобальный тренд именно такой: основной спрос формируется в премиальном сегменте и там основные деньги. Это реалии индустрии речных круизов, и нам нужно развиваться в соответствии с этими тенденциями.
                  - Рынок речных круизов вообще достаточно жесткий, в чем Вы видите наше конкурентное преимущество? Какие будут наши исключительные черты?
                  - Во-первых, мне как раз предстоит поработать над темой наших будущих конкурентных преимуществ. «ВодоходЪ» - специалист номер один по Российскому рынку и это наше основное преимущество. У нас самый большой флот и у нас самый большой опыт.
                  Во-вторых, инвестируя в модернизацию теплоходов и в технологичность бизнеса: в новые тех-нологии продаж, в IT, в развитие сайта, предлагать рынку продукт в соответствии с глобальными трендами. Здесь и кроется для нас наибольшая дополнительная стоимость, которую надо создать, чтобы предлагать в России продукт в соответствии с ожиданиями глобального туриста.
                  - Что Вы имеете ввиду?
                  - Глобально индустрия речных круизов сегодня сильно растет за счет нескольких факторов. Во-первых, приход клиентов с океанских круизов; во-вторых, за счет того, что люди, побывавшие в речном круизе, возвращаются снова и снова, чтобы посмотреть и погрузиться в разные страны и географические регионы. Сама тема погружения в культуру той или иной страны через речной круиз набирает все большую популярность во всем мире. Сегодня речные круизы начинают переживать похожий бум, который мы наблюдали в сегменте океанских круизов лет 20 назад. Наша задача - правильно подхватить этот тренд. Дать туристам уровень качества, сопоставимый с тем, что они привыкли видеть в других регионах на других круизах, делая это очень технологично, предоставляя клиентам ровно то, что им нужно (а они, бывает, даже сами не догадываются, что им нужно). Понимая их привычки, видя, как они себя ведут с точки зрения приобретения того или иного продукта, мы сможем предложить то, что им действительно необходимо. Вот здесь мы будем создавать дополнительную стоимость лучше, более правильно и более интересно, чем наши конкуренты.
                  Мы должны стать «чемпионом» России по количеству кораблей, по качеству услуг и по ориен-тированности на клиента.

                  - Не только поддерживать репутацию, но и постоянно ее улучшать.
                  - Да, конечно!
                  - Какую из зарубежных или отечественных компаний Вы бы взяли за образец?
                  - Всегда можно брать кого-то за образец, но делать по-своему и лучше. В российской авиации мне по-настоящему нравятся только две компании - это «Аэрофлот» и «S7». Нравятся за то, что они смогли сделать за прошедшие годы, системно и стратегически верно. Что касается индустрии речных круизов, конечно, такой benchmark (ориентир, эталон), такой пример для подражания –«Viking River Cruises», которые, кстати, выросли из Санкт-Петербурга. Изначально они приобрели 4 или 5 теплоходов советского производства, которые находились в Питере. Такие примеры и показывают, какие интересные вещи можно делать при правильном стратегическом видении и при его системном дисциплинированном исполнении.
                  - Во время нашей беседы Вы все время проводите параллели с авиацией. И видно, что авиация - это действительно Ваша страсть. Как Вы променяли крылья на киль?
                  - Мне очень понравились задачи, которые были сформулированы акционерами «Водохода» по отношению к компании: их видение компании через несколько лет, их задумки и пожелания по развитию. Заманчивость всей идеи была в том, чтобы с учетом моего опыта авиационного, сделать качественно похожую вещь здесь, в «Водоходе», в индустрии речных круизов.
                  - Вы переложите свой авиационный опыт на индустрию речных круизов?
                  - В какой-то мере да. Моя задача - сделать похожую вещь в полностью частной компании и в другой индустрии. Как «Аэрофлот» стал очень большим и серьезным российским брендом на международной арене, так и сегодняшний «ВодоходЪ» можно и должно вывести на высокий мировой уровень.
                  - Вам нравится? Вам, человеку другой формации, имеющему большой корпоративный опыт, интересно? Здесь же все по-другому, как Вы сказали, как 15 лет назад.
                  - Я работал в разных компаниях. В принципе, себя считаю менеджером-предпринимателем, если так можно сказать. С одной стороны, я понимаю, как устроены корпорации, а с другой стороны, во мне есть достаточно серьезный такой антрепренерский элемент. Я постараюсь добавить в корпоративную культуру «Водохода» предпринимательский дух, большую сфокусированность на клиенте и на глобальных трендах. Когда нам удастся настроить «ВодоходЪ» на прием сигналов глобального спроса, и мы станем компанией, которая делает продукт лучший на российском рынке и продукт, который имеет большой спрос во всем мире, тогда можно будет считать, что наши предпринимательские инициативы увенчались успехом.
                  Мне реально понравился масштаб того, что потенциально можно сделать и нужно делать в «Водоходе». Построить еще один российский бренд, который будет широко и позитивно узнаваем на международном рынке - это же классно!

                  - А как вы сейчас оцениваете позиции «Водохода» на рынке в России и за ее пределами?
                  - Если в России объективно «ВодоходЪ» - номер один просто по количеству флота, то на глобальном рынке про него практически никто не знает.
                  - Считаете, нет узнаваемости бренда?
                  - Совершенно верно. Смотрите, в 2001 у «Аэрофлота» была, можно сказать, отрицательная узнаваемость, сегодня все изменилось, и «Аэрофлот» вполне успешно конкурирует с крупнейшими авиакомпаниями мира, такими как, например, «Turkish Airlines», «Emirates», «Qatar», «Lufthansa», «Finnair» и так далее. В Китае «Аэрофлот» стал самым узнаваемым и популярным авиационным иностранным брендом. И это фантастический результат. Вот я думаю, что похожие вещи можно сделать и с «Водоходом».
                  - «Водоходу» сложнее оказаться в Китае.
                  - Да, «ВодоходЪ», скорее всего, и не должен физически оказаться в Китае. Но когда китаец будет думать, где провести летний отпуск за пределами страны и отправиться в какой-нибудь речной круиз, первое, что будет приходить ему на ум - это «ВодоходЪ». Вот это будет серьезный успех! Опять-таки, Китай - это условно и собирательно. Есть еще Индия - новый растущий рынок, старая матушка Европа, Юго-Восточная Азия и Австралия, Северная Америка с очень активными гражданами, в первую очередь пенсионерами. Если для них мы станем узнаваемым брендом, и когда они будут думать, куда бы поехать в очередной речной круиз, а у них в голове будет возникать «ВодоходЪ» - будет круто!
                  - Как Вы считаете, «ВодоходЪ» - удачное название для иностранной аудитории?
                  - У меня пока нет четкого устоявшегося мнения, я могу привести примеры из своего авиационного прошлого. В «Аэрофлоте» действительно были очень большие дискуссии и баталии по поводу правильности бренда. В конце концов, само имя оставили, логотип, серп и молот с крыльями тоже оставили, но при этом с новыми самолетами пришли новые корпоративные цвета, новые бизнес-процессы, новый продукт и новый сервис. С одной стороны, мы оставили какое-то наследие как дань уважения к старейшей компании и ее уникальной истории, но при этом внедрили значительные изменения. И вот это было очень правильное решение!
                  Наверное, нужно похожую работу провести и с «Водоходом». Могу сказать, что в принципе логотип «Водохода» мне нравится. Само слово «водоход» мне, как русскоговорящему, тоже нравится. Конечно, нужно понять, насколько это может быть внедрено в сознание нашего глобального клиента. Исходя из моего опыта, к ребрендингу нужно подойти очень аккуратно и системно. Дайте мне еще какое-то время, и я сформирую более четко свою позицию.

                  - Итак, давайте подытожим, какие векторы вы для себя определили?
                  - Первое - это повышение доходов, которое происходит за счет продажи дополнительных услуг до, после и во время круиза и за счет более эффективного, более правильного подхода к работе с конечным потребителем, за счёт предложения более сбалансированной продуктовой линейки с учетом глобальных трендов. Необходимо найти правильное, гармоничное и эффективное соотношение между бюджетным, премиальным и «люксовым» сегментами - это одна из самых важных задач на ближайшие год-два. Если мы это сделаем, то рост доходов на нашем флоте из 25-28, максимум 30 теплоходов можно увеличить примерно в 2-3 раза к тому, что у нас сейчас есть. Я реально вижу доходы компании на уровне 10-12 миллиардов рублей, вместо примерно 5 миллиардов, которые имеются на сегодняшний день. При этом, опять-таки, если мы правильно подойдем к теме зарабатывания дополнительных доходов на туристах с уже проданными турами, общая маржинальность бизнеса из 10-12 миллиардов сможет вполне составить порядка примерно 2 миллиардов.
                  - А что еще мы можем продавать, кроме алкоголя в барах, сувениров, дополнительных экскурсий на борту?
                  - Я считаю, что очень хороший потенциал имеют разные эксклюзивные программы, то, что никто другой не сможет сделать. Очень качественные эксклюзивные программы - это то, над чем мы сейчас начали работать с Еленой Павловной Майоршиной и ее командой в Москве и Питере.
                  - Это программы, заточенные под каждого конкретного туриста или под небольшую группу или под теплоход целиком?
                  - Скорее всего, под небольшие группы. Круиз с проживанием, питанием и с какой-то экскурсионной программой - это базовый продукт, к которому можно дополнительно предлагать очень правильные эксклюзивные вещи, особенно в премиальном сегменте. Мне кажется, что для той клиентской базы, к которой мы должны стремиться, вот эти дополнительные образовательные, познавательные «фишки» очень актуальны.
                  - Мы сейчас говорим, наверное, больше про иностранных клиентов, потому что российские туристы в основной массе - это люди, которые ожидают сервис «все включено» на борту?
                  - Да, поэтому я считаю, что с точки зрения спроса предложение «Водохода» в бюджетном сег-менте чрезмерно. Так нереально заработать на модернизацию флота, мы можем это сделать только на премиальном сегменте. Там как раз существует значительный потенциал для дополнительных доходов. Но при этом я считаю, что у нас есть какое-то значительное количество и российских, русскоговорящих клиентов, кому эти вещи могут быть актуальны и интересны. Ведь посмотрите опять-таки, когда «Аэрофлот» становился премиальным перевозчиком, многие боялись, что мы потеряем клиентскую базу. Но нет, именно русским, в первую очередь, нравится летать «Аэрофлотом».
                  - Значит, нужно развернуться в сторону другой целевой аудитории?
                  - Совершенно верно! Точнее, нужно свое предложение и свои провозные емкости сбалансиро-вать в соответствии с глобальными трендами. И опять-таки, глобальные тренды происходят во всем мире, но могут так же касаться и нашего домашнего туриста. Есть значительное количество наших русских туристов, которые не поедут на бюджетном 3* теплоходе с отечественными пенсионерами-бюджетниками, но если им предложить познание своей Родины сквозь призму каких-то очень интересных эксклюзивных вещей, экскурсий и походов в те места, в которые просто так не доберешься, и не с большой группой бабушек и дедушек, а в небольшой компании, может быть, даже с иностранными туристами, мы вполне можем привлечь и нашего российского премиального клиента. Притязательного, который может быть, уже объездил весь мир, но еще не успел познать свою Родину. Надо сделать много полезного и интересного в «Водоходе», не разрушая того, что уже построено и создано.
                  Я очень надеюсь, что смогу привнести некоторый новый и правильный элемент в «ВодоходЪ» с учетом своего американского образования, опыта преображения «Аэрофлота» и работы в нескольких больших международных компаниях. Через «ВодоходЪ», через такой круизный бизнес, мы можем показать Россию как очень гостеприимную, богатую своей историей, культурой, природой, кухней, в конце концов, богатую своими людьми, а не только нефтью и газом, страну.
                  - Вы - новатор?
                  - В значительной степени, да. Но с высоты прожитых лет становится ясно, что разрушить легко, а потом на разбросанных камнях построить что-то очень сложно, точнее, скорее всего, невозможно. Необходимо сохранять то хорошее, что уже сделано, выстраивать на этом фундаменте какие-то новые формы, смыслы, традиции, ценности, обновлять корпоративную культуру.
                  - А что тогда является фундаментом, если мы традиции, ценности и культуру записали в новые формы?
                  В первую очередь, те люди, которые работают в компании, в значительной степени, я уверен, - это замечательный человеческий капитал, с которым нужно грамотно работать, давать им развиваться самим и развивать компанию, наполнить их профессиональную жизнь новым смыслом и пониманием того, как они могут расти и развиваться вместе со своей компанией. Именно люди создали, сохранили и развивают то, что уже есть в «Водоходе». Во-вторых, производственная база, состоящая из 27 кораблей - это отличный фундамент.
                  Но прежде всего –люди! Например, мы ставим цель, что через 4-5 лет мы должны стать дву-язычной или даже многоязычной компанией, как опять-таки это произошло в «Аэрофлоте» или как это произошло в «Airbus». Далеко не все, наверное, это потянут, но всем нужно дать шанс. Особенно когда ты объясняешь, для чего это нужно сделать и делишься с людьми, то очень многие, приняв новое целеполагание, становятся частью этих изменений и сами включаются в процесс генерации новых идей. Все изменения должны происходить через дискуссии и обсуждения. Соответственно, я новатор, но бережный. Как мне кажется. Да, чрезмерно аккуратно реформируя, далеко не уплывешь, но бережно относиться к тому, что есть, надо обязательно.
                  Иногда приходится принимать достаточно непопулярные, агрессивные и жесткие меры, иначе большие системы невозможно вывести на новый качественный уровень. Я же не пришел для того, чтобы мимикрировать в существующий «ВодоходЪ», я пришел для того, чтобы подсказать и помочь компании преобразоваться, бережно сохраняя все те правильные вещи, которые есть и были созданы до меня.

                  - Значит, компании нужна какая-то встряска, иначе бы Вас не пригласили?
                  - Да, нужна позитивная, созидательная и достаточно серьезная встряска, но с тем, чтобы люди понимали, что, зачем и как происходит.
                  «ВодоходЪ» должен стать новым лицом гостеприимной России, как для российского, так и для глобального иностранного туриста. «ВодоходЪ» должен ассоциироваться как бренд №1 для любого туриста, который хочет познакомиться с Россией. И пускай для него в России выбором номер один будет именно «ВодоходЪ».

                  - Сергей Анатольевич, спасибо, было очень интересно Вас послушать, ну и последний вопрос: чем вы занимаетесь в свободное от работы время, есть ли у Вас хобби?
                  - У меня большая семья - пятеро детей. Соответственно, даже мало-мальски уделить внимание своим детям уже требует немалого времени. А так у меня есть некоторые хобби: не очень большая, но все же коллекция древних монет. Древнеримских монет, например, и русских также. Я очень люблю историю, особенно русскую историю и историю русского искусства. Это, кстати, еще одна причина, почему мне стало очень интересно работать в «Водоходе», потому что здесь можно найти баланс в сочетании своего хобби и работы. А еще я полюбил регулярно учиться. В 2012 году закончил программу Executive MBA Московской Школы Управления Скол-ково и с тех пор взял себе за правило раз, два или три раза в год проходить обучение по разным курсам. Вот недавно взял двухдневный курс по построению личной стратегии у профессора Высшей Школы Экономики Геннадия Николаевича Константинова.
                  Если все же вернуться к нашей компании, то я считаю, что «ВодоходЪ» может стать именно той компанией, которая будет правильно показывать Россию, настоящую, добрую, с замечательной историей и культурой, со своей кухней, со своими традициями. «ВодоходЪ» реально имеет шанс быть русским чемпионом в туристическом бизнесе.
                  C уважением Михаил.

                  Комментарий


                  • #10
                    В общем все сказанное им абсолютно правильно. Недавно примерно в таком-же ключе выступил руководитель еще одной уважаемой компании занятой в области речных круизов. Когда в ответ на кучу эмоций по поводу переименования одного из судов последовал ответ в духе. Моя корова Мурка, что хочу то и делаю. А кому не нравится это их проблемы. С этим тоже не поспоришь. Но прав и один из уважаемых наших форумчан, наверное не стоило это было говорить так прямолинейно. Наши люди, по крайней мере многие, еще живут иллюзиями некой социальной справедливости, и не хотят осознать что в настоящее время никто никому ничего не должен. Как говорится "ничего личного только бизнес".
                    C уважением Михаил.

                    Комментарий


                    • #11
                      Еще раз внимательно прочитал интервью Сергея. Он прав по всем вопросам.
                      С Уважением, Владислав Викторович.

                      Комментарий


                      • #12
                        еще живут иллюзиями некой социальной справедливости, и не хотят осознать что в настоящее время никто никому ничего не должен. Как говорится "ничего личного только бизнес".
                        Капитал избегает шума и брани и отличается боязливой натурой. Это правда, но это ещё не вся правда. Капитал боится отсутствия прибыли или слишком маленькой прибыли, как природа боится пустоты. Но раз имеется в наличии достаточная прибыль, капитал становится смелым. Обеспечьте 10 %, и капитал согласен на всякое применение, при 20 % он становится оживлённым, при 50 % положительно готов сломать себе голову, при 100 % он попирает все человеческие законы, при 300 % нет такого преступления, на которое он не рискнул бы, хотя бы под страхом виселицы. Если шум и брань приносят прибыль, капитал станет способствовать тому и другому. Доказательство: контрабанда и торговля рабами
                        — Английский публицист XIX века Томас Джозеф Даннинг (1799—1873)

                        Это у себя еще Маркс процитировал. Даннига не читали, а Маркса изучали. Так что никаких иллюзий при объявлении построения капитализма в нашей стране уже не было.
                        "Дело не в дороге, которую мы выбираем; то, что внутри нас, заставляет нас выбирать дорогу".

                        Комментарий


                        • #13
                          У меня тоже.
                          C уважением Михаил.

                          Комментарий


                          • #14
                            А другого способа нет. Социального государства не может быть в принципе. Это иллюзия, что то государство, которое у нас было до 91 года, было социальным. Реальная власть над процессами всегда находится у ресурсов, у тех, кто этими ресурсами может распоряжаться. То есть у добычи, обработки, транспорта, энергетики, торговли. Политическая власть номинальна, служит "витриной" и не проживет и недели, если сделает что-то поперек власти ресурсов. Единственный способ выжить в этом мире и приносить пользу обществу - стать частью этого мира, принять правила и найти своё место. Так что в интервью все правильно.
                            Мой журнал.

                            Комментарий


                            • #15
                              Единственный способ выжить в этом мире и приносить пользу обществу - стать частью этого мира, принять правила и найти своё место. Так что в интервью все правильно.
                              Как хорошо сказал.
                              С Уважением, Владислав Викторович.

                              Комментарий

                              Обработка...
                              X